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一、任總深刻理解“深淘灘，低作堰”

李冰父子的治水之道，在企業界應用最 好的例子就是華為，任正非對這六個字有非常深刻的理解。

什么叫“深淘灘，低作堰”？

深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；

低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“財散人聚，財聚人散”。

上面這段話是任正非2009年在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話中所說。

二、企業應該怎么理解“深淘灘，低作堰”

1、所謂的深淘灘就是挖潛，練內功，就是提高自己的核心競爭力，也是成長最大化的價值觀和發展策略，這是相對那些“利潤最大化”的企業而言的，其實很多企業貌似不錯，實際上是缺乏自己的核心競爭力的。

2、所謂低作堰克制自己的欲望，不貪心，與產業鏈分利，與員工分利，建立生態鏈的命運共同體和員工的利益共同體。能夠維持跟客戶、合作伙伴和員工等關系的平衡。

三、企業怎么做到“深淘灘，低作堰”

企業要設計按照價值貢獻進行利益分享的內外部機制

財散人聚，財聚人散，企業價值分配決定了企業能聚集多少資源，能聚集什么質量的資源，從實踐看是分出去的越多，企業賺到的越多，可是現實中愿意分的卻不是件容易的事。

兩個月走訪，看到了幾個價值分享比較到位的企業。也看到價值分享認知不夠的企業。

1、財散人聚

1）其中一個E企業，內外部分配規則相同，按貢獻提成。

（1）員工基本上都在客戶現場，通過工作日報管理，老板跟我講他基本不看日報。極大的激發了員工。

（2）公司沒有銷售人員，都是客戶和上下游轉介紹，極大的降低了管理成本和銷售成本。

（3）員工很穩定，老板說骨干基本沒有離職的，想留的員工都在公司長期發展。

2）其中一個Y企業，公司沒有銷售人員，通過渠道銷售，把40%分給渠道銷售，30%給交付定制。

（1）120+人的研發團隊聚焦做好產品，產品做到遠程維護。降低維護成本。

（2） 按照誰貢獻，誰拿收入的規則，調動了交付鏈條上合作的積極性。

3）其中一個T公司，也是通過渠道銷售

（1）20%分給渠道公司，渠道愿意為他建立專門的銷售隊伍。

（2）團隊以研發為主，專注把產品做好，產品做到易交付，易維護。

4）總結

以上三家公司都曾經建過自己的銷售隊伍，后面發現銷售隊伍難管，難出成效，大部分銷售人員很難獨立成單。后面轉成跟 ISV公司合作，跟渠道公司合作，專心把產品做好，通過產品競爭力讓渠道公司離不開。

2、財聚人散

1）也有的利益分享扭扭捏捏的，不想把規則定下來，想著根據情況來看怎么給分成，恐怕給伙伴分高了，殊不知這樣會導致很多內耗，浪費效率。

2）有貢獻是應得回報，他回報越多給企業
帶來的回報也越多，商業上就該明規則。

3）不能認為渠道可以賣高價就得多分給企業，企業拿自己該拿的部分，也就是底價，高出的部分是去渠道的本事，你可以限制渠道的最高價格，但不該搶分高處的部分利益。

3、行規

1）資源，5%

2）線索，10%

3）打單，20%-30%

4）交付，20%-30%

4、精細化運營，需要逐漸度量出來各環節成本和貢獻，使分配越來越合理。

5、他山之石，華為的做法

1、把KPI與預算和薪酬包，獎金包計算在一起，也就是你承諾多少指標，也決定了你有多少薪酬包，這樣回報與貢獻綁定在一起了。

2、將生態體系制度化，明年發布生態白皮書和生態發展計劃。把對渠道生態伙伴的要求，賦能，補貼，獎勵，提成都制定的清清楚楚。伙伴就知道怎么做貢獻，怎么獲取價值。

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